L005 – Surove Strasti lektira: Strategija plavog oceana // W. Chan Kim & Renée Mauborgne

Kako stvoriti prostor bez konkurencije na tržištu? Borba na tržištu može se usporediti s plivanjem u crvenom oceanu punom morskih pasa. Prema riječima autora knjige ‘Strategija plavog oceana’, “jedini način da se pobijedi konkurencija jest prestati se truditi pobijediti konkurenciju”.

Pišite feedback,

Saša

Sve lektire Surovih Strasti nalaze se OVDJE.

PREPORUKE ZA LAKŠE I UGODNIJE SLUŠANJE PODCASTA

• Tri načina kako slušati podcast
• Kako slušati podcast u autu koji nema Mp3 player
• Top lista najslušanijih epizoda

TRANSKRIPT: Strategija plavog oceana-Chan Kim, Renee Mauborge

• Autori knjige dijele tržišni prostor na dva oceana: crveni i plavi.

Crveni ocean predstavlja sve postojeće industrijske grane danas, dok plavi ocean označava sve industrijske grane koje danas ne postoje. To je nepoznat tržišni prostor. U crvenim oceanima poznata su pravila konkurentske igre, određene su i prihvaćene granice pojedinih industrijskih grana. Plavi oceani, naprotiv, određeni su neotvorenim tržišnim prostorom, stvaranjem potražnje i povoljnih poslovnih prilika. U plavim oceanima konkurencija je sporedna jer pravila igre tek čekaju da se postave.

Primjer: Automobilska industrija vuče svoje korijene 1893.godine kada su braća Duryea predstavila svoj prvi jednocilindrični automobil u SAD-u. u vrijeme kada su kočije i laki konji bili glavnim prijevozom. Ubrzo nakon prve pojave automobila u zemlji su se pojavile na stotine proizvođača automobila koje su izrađivali prema narudžbama kupaca. Automobili su bili luksuzna novotarija u to vrijeme. Jedan je model čak nudio električni aparat za kovrčanje kose na stražnjem sjedalu. Stajali su oko 1500 dolara, dva puta više od prosječnog godišnjeg prihoda obitelji. Djelatnost je, ukratko, bila mala i neatraktivna. Henry Ford, međutim, nije mislio tako. Henry Ford je 1908.godine predstavio Model T. nazvao ga je vozilom „za široke slojeve ljudi, izrađenim od najboljih materijala“. Iako se proizvodio samo u jednoj boji, Model T je bio pouzdan, trajan i mogao se lako popraviti. Stajao 850 dolara, upola od cijene postojećih automobila, a do 1924.godine pala je na 290 dolara. Za usporedbu, cijena kočije sa konjskom zapregom u to vrijeme bila je 400 dolara. Na pozornicu automobilske industrije dolazi General Motors. Tvornice GM su izbacivale širok spektar modela, novih boja i stilova koji su se mjenjali svake godine. Suprotno od Fordove funkcionalne, jednobojne, jednomodelne strategije. Budući da su se automobili češće mjenjali, nastalo je tržište rabljenih vozila. Doduše, Japanci su promijenili općeprihvaćenu logiku i nastavili sa neupitnom kvalitetom malih automobila s malom potrošnjom goriva. Njihovi čvrsti, štedljivi automobili stvorili su novi plavi ocean poslovnih prilika. Chrysler je pretprpio najteži udarac i na rubu bankrota otkrio je malo poluteretno višenamjensko vozilo – kombi, stvorivši novi plavi ocean u automobilskoj industriji.

• Iako je pojam plavi ocean nov, njegovo postojanje nije. Osvrnite se jedno stoljeće unatrag i priupitajte se: koliko je današnjih industrijskih grana tada bilo nepoznato ? Za mnoge temeljne industrijske grane, poput automobilske, muzičke naklade, avionske, petrokemijske, itd.. – nije se čulo ili se u to vrijeme tek počelo uzdizati. Sada okrenite sat unatrag samo za tridesetak godina: Mobilni telefoni, diskontna trgovina, kafići, kućni video, itd.. samo tri desetljeća ranije, nijedna od tih industrijskih grana u konkretnijem smislu nije postojala. Namjestite sada sat dvadeset godina unaprijed – ili možda pedeset i zapitajte se: koliko će danas nepoznatih industrijskih grana tada vrlo vjerojatno postojati? Ako povijest na neki način predviđa budućnost, odgovor je ponvno: Mnoge od njih.

• Uzmimo za primjer kako je Cirque du Soleil promjenio značenje cirkusa. Umjesto da slijedi uobičajenu logiku, ostaviti konkurenciju iza sebe nudeći dolje rješenje za postojeći problem – stvarajući cirkus s većom zabavom i uzbuđenjem – pokušao je ponuditi ljudima zabavu i uzbuđenje cirkusa i intelektualnu profinjenost te umjetničko bogatstvo kazališta istodobno. Dok su ostali cirkusi bili usmjereni na ponudu predstava sa životinjama, zapošljavanje izvođačkih zvijezda, prikazivanje predstava u mnogo arena u obliku tri ringa. Cirque du Soleil se udaljio od tih faktora. Nastup životinja bio je jedan od najskupljih elemenata: trošak nabave životinja, njihovo uvježbavanje, zdravstena njega, smještaj, prijevoz, itd.. slično tome, dok je cirkuska djelatnost bila usmjerena na isticanje zvijezda prema mišljenju publike, takozvane zvijezde cirkusa bile su nešto svakidašnje u usporedbi s filmskima. Otišle su, usto, i tri arene. Postojana očaranost tradicionalnih cirkusa svela se na samo tri ključna faktora: klaunovi, šator i klasične akrobatske predstave. Cirque du Soleil je zadržao klaunove, ali njihov humor zamjenio je opčinjavajućim i profinjenim stilom. Učinio je šator očaravajuće lijepim. Akrobati i ostale uzbuđujuće izvedbe su zadržane, no njihove su uloge smanjene te su postale elegantnije s dodatkom umjetničke pronicljivosti i intelektualne radoznalosti za događanja. Ponudio je i nove, za cirkus neuobičajene faktore: pričanje bajki, umjetničku glazbu i ples. Za razliku od tradicionalnih cirkuskih predstava koje su imalo nizove nepovezanih radnji, svaka kreacija Cirque du Solela imala je, primjerice neku temu i prepričavanje događaja, nešto što je bilo nalik kazališnoj predstavi. Ukratko, Cirque du Soleil je stvorio plavi ocean i izmislio nov oblik zabave uživo. Istodobno, uklanjajući mnoge od najskupljih elemenata cirkusa, drastično je smanjio troškove, postižući diferencijaciju.

KAKO IZGRADITI STRATEGIJU PLAVOG OCEANA

• PLATNO STRATEGIJE: započeti sa preusmjeravanjem svog strateškog usmjerenja od konkurenata na alternativu te od kupaca na ne-kupce unutar industrijske grane. Ako mijenjate svoje strateško usmjerenje na alternativu i ne-kupce, dobivate uvid u to kako ponovno odrediti problem usmjerenosti industrijske grane i time rekonstruirati elemente vrijednosti za kupce koji se nalaze preko granica industrijske grane. 

Radni okvir od četiri radnje: postoje četiri ključna pitanja za izazivanje strateške logike ind.grane i poslovnog modela: 

1. koji bi faktori, koje industrijska grana smatra gotovim činjenicama, trebali biti uklonjeni ?

2. koji bi faktori trebali biti smanjeni znatno ispod standarda industrijske grane?

3. koji bi faktori trebali biti povišeni znatno iznad standarda industrijske grane?

4. koji bi faktori trebali biti stvoreni, a industrijska grana ih nije nikada ponudila ?

• Treba si postaviti pitanje  – Gdje je vaša pozornost ?- na zauzimanju većeg dijela postojećim kupcima ili na pretvaranju ne-kupaca vaše djelatnosti u novu potražnju? Tražite li ključna zajednička obilježja što kupci cijene, ili težite obuhvatiti razlike kupaca putem istančanijeg prilagođavanja i segmentacije tržišta? Da biste dosegnuli dalje od postojeće potražnje, razmišljajte o ne-kupcima umjesto o kupcima; o zajedničkim značajkama umjesto o razlikama; o neprovođenju segmentacije tržišta umjesto što težite istančanijoj segmentaciji.
• Postoje 3 sloja ne-kupaca:

1. Sloj ne-kupaca – ovi uskoro će postati ne-kupci su oni koji, da bi se nekako provukli, u najmanjim količinama koriste sadašnju tržišnu ponudu dok traže nešto bolje. Nakon što nađu bilo koju bolju alternativu, oni će vrlo rado uskočiti na brod. U tom smislu oni su smješteni na rubu tržišta. Tržište zaostaje i nastaje problem rasta kako se broj uskoro će postati ne-kupaca povećava. Ipak, zarobljen unutar tog prvog sloja ne-kupaca nalazi se ocean nepokrivene potražnje, koja samo čeka da ju se oslobodi.

Primjer: Pret a Manger (pret a manžer, u prijevodu ready to eat, poznat je ujedno i  pret a porter- „spremno za nositi“, u svijetu modne industrije), britanski lanac brze prehrane, koji je bio otvoren 1988.godine, proširio svoj plavi ocean otvorivši golemu prikrivenu potražnju  prvog sloja ne-kupaca. Prije Preta ljudi u europskim gradskim središtima uglavnom su posjećivali restorane za objedovanje. Ljudi nisu uvijek imali vremena da bi sjeli i jeli. Neki su restorani bili, osim toga, preskupi za svakodnevno objedovanje. Tako su ljudi u sve većem broju nešto u trku pograbili noseći sa sobom smeđu vrećicu od kuće ili su čak preskakali ručak. Taj prvi sloj ne-kupaca tražio je bolje riješenje: htjeli su ručati brzo, željeli su svježe i zdravo, a htjeli su to uz neku povoljnu cijenu. Pretova formula je jednostavna. On nudi restoransku kvalitetu sendviča, svježe pripravljenih svakoga dana samo od najboljih sastojaka, a hrana je brže raspoloživa negoli u restoranima, pa čak i od restorana brze prehrane. Svaka prodavaonica ima svoju kuhinju, a stvari koje nisu taj tren pripremljene nabavljaju se od visokokvalitetnih proizvođača. Čak i u njihovim prodavaonicama u New Yorku, Pretovi baguettei su iz Pariza, Croissanti iz Belgije, a danska tjestenina iz Danske. I ništa se ne ostavlja za slijedeći dan. Ostaci hrane daju se skloništima za beskućnike. Dok restorani za posluživanje hrane za stolom imaju potražnju koja stagnira, Pret je pretvorio mnoštvo uskoro će postati ne-kupaca u važne kupce koji jedu kod Preta učestalije negoli su bili navikli jesti u restoranima. Pouka: ne-kupci nude daleko više saznanja kako otvoriti i dovesti do rasta plavog oceana nego što to čine relativno zadovoljni postojeći kupci.

2. Sloj ne-kupaca – to su kupci koji odbijaju, ljudi koji ili ne upotrebljavaju ili si ne mogu priuštiti korištenje sadašnjih tržišnih ponuda jer nalaze da su ponude neprihvatljive ili su iznad njihovih mogućnosti. Njihove se potrebe ili podmiruju drugim sredstvima ili su zanemarene. Pa ipak, usidren unutar ne-kupaca koji odbijaju, nalazi se ocean nenačete potražnje čekajući da bude oslobođen.

Primjer: razmotrimo kako je JCDeacux, francuski pordavač prostora za vanjsko oglašavanje, privukao na svoje tržište mnoštvo ne-kupaca koji odbijaju. Godine 1964.industrija oglašavanja u vanjskim prostorima uključivala je postavljanje velikih osvijetljenih oglasnih ploča (billboards) i oglašavanje na prijevoznim sredstvima. Velike svjetleće oglasne ploče bile su obično postavljene u gradskim predgrađima i uzduž cesta, gdje se užurbano odvijao promet; oglašavanje na prijevoznim sredstvima uključuje panoe na autobusima i taksijima, koje su ljudi, isto tako, mogli zapaziti samo ako su prozujali kraj njih. Stoga, oglašavanje u vanjskim prostorima nije bio popularan medij jer je bio viđen samo u prolasku. U traženju rješenja JCDecaux je otkrio kako bi gradska poglavarstva mogla ponuditi stalne lokacije u središtu grada, poput stajališta autobusa, gdje ljudi čekaju nekoliko minuta i stoga imaju vremena za čitanje i biti pod utjecajem reklama. Došao je na ideju da gradska poglavarstva besplatno opskrbi opremom za uređenje gradskog porostora, uključujući troškove održavanja. JCDecaux je izračunao da tako dugo dok bi prihod koji bi proizlazio od prodaje oglasnog prostora bio veći od troškova nabavljanja i održavanja opreme, uz privlačnu zaradu na razlici u cijeni, kompanija bi mogla biti na putanji snažnog, unosnog rasta. Zato je napravljen ulični namještaj koji se popunjava oglasnim panoima. Pazeći na drugi sloj ne-kupaca i usmjeravanjem na ključne značajke koje su ih odvratile od industrije, JCDecaux je, ujedno, povećao potražnju za oglašavanjem u vanjskom prostoru kod postojećih kupaca industrije. Do tada, postojeći kupci su bili usredotočeni na to koje bi lokacije za velike oglasne ploče ili autobusne linije mogli osigurati, za koje razdoblje i koliko. Uzimali su to kao gotovu činjenicu, kako su to bile jedine raspoložive mogućnosti, te su radili unutrar njih.

3. Sloj ne-kupaca- Treći sloj ne-kupaca najviše je udaljen od postojećih kupaca djelatnosti. Te neotkrivene ne-kupce uglavnom nitko od igrača u djelatnosti nije uzimao za ciljna tržišta niti se o njima razmišljalo kao o potencijalnim kupcima. To je bilo zato što se za njihove potrebe i poslovne prilike povezane s njima nekako uvijek pretpostavljalo kako pripadaju drugim tržištima. Mnoge bi kompanije bile izluđene kad bi znale koliko su ne-kupaca iz trećeg sloja propustile. Pomislite samo na dugo prevladavajuću pretpostavku kako je izbjeljivanje zubi bila usluga koja se mogla dobiti isključivo kod zubara, a ne i od kompanija koje proizvode sredstva za njegu usne šupljine. Zbog toga kompanije koje proizvode sredstva za njegu zubi sve donedavno nisu gledale na potrebe te vrste ne-kupaca. Kada su to učinile, pronašle su ocean prikrivene potražnje koji je čekao da ga otvore; otkrile su, usto, kako su sposobne dati sigurna, visoko kvalitetna i jeftina rješenja za izbjeljivanje zubi te je tržište naglo poraslo. Takva se mogućnost odnosi na većinu djelatnosti.

Kinematografska industrija

Okrenimo se sada kinematografskoj industriji koja mnogima od nas nudi opuštanje nakon posla ili u dane potkraj tjedna. Kinematografsku industriju u SAD-u može se pratiti od daleke 1893. godine kada je Thomas Edison izumio kinetoskop, aparat za snimanje i prikazivanje filmova – drvenu kutiju iz koje je svjetlo projiciralo slike s filmske role. Gledatelji su promatrali radnju kroz malu rupicu, jedan za drugim, a predstava se zvala “peep show”. Dvije godine kasnije Edisonova je ekipa razvila kinetoskop za projiciranje filma na platnu. Uređaj za snimanje i projiciranje filmova, medutim, nije imao uzlet u nekom značajnijem smislu. Rezovi, u trajanju od koliko minuta, bili su uvedeni između radnji u vodvilju (vrsta komedije) i kazalištu. Namjera je bila podići vrijednost zabave uživo, što je bilo usmjerenje kazališne industrije prije nego pružiti diskretan oblik zabave. Postojala je tehnologija koja je mogla zapaliti filmsku industriju, no ideja da se stvori plavi ocean još nije bila suđena. 

Harry Davis je sve to promijenio otvaranjem svog prvog “kina za siću” (nickelodeon – od riječi nickel „pet centi“) u Pittsburghu i Pennsylvaniji 1905. godine. Kino za siću je u velikoj mjeri zaslužno za pokretanje filmske industrije u SAD-u stvaranjem golemog plavog oceana. Razmotrimo razlike. Usprkos činjenici da je većina Amerikanaca s početka 20. stoljeća pri padala radničkoj klasi, kazališna se industrija do tada koncentrirala na ponudu zabave uživo društvenoj eliti, kao što su kazališne predstave, opera i vodvilj. S prosječnom zaradom obitelji od samo 12 dolara tjedno, zabava uživo za njih jednostavno nije dolazila u obzir. Bila je preskupa. Prosječne cijene ulaznica za operu bile su 2 dolara, a za vodvilj 50 centi. Za većinu je kazalište bilo preozbiljno. Za slabo obrazovanu radničku klasu kazališne predstave ili opera jednostavno nisu bile privlačne. Bile su k tome i neprikladne. Predstave su se odigravale samo nekoliko puta u tjednu, a većina je kazališta smještena u otmjenim dijelovima grada pa je ljudima iz radničke klase teško bilo doći do njih. Kada se trebalo zabavljati, većina je Amerikanaca ostala u mraku. Suprotno tome, cijena pristupa Davisovom kinu za siću bila je 5 centi (što ujedno objašnjava i naziv). Davis je zadržao cijenu na nickelu (5 centi), ogolivši mjesto održavanja predstave do same biti – klupe i platno – smještajući svoja kazališta u jeftin prostor u susjedstvu radničke klase. Nadalje, usredotočio se na obujam i prikladnost otvarajući svoje dvorane u osam ujutro, igrajući bez prekida do ponoći. Predstave kina za siću bile su vesele, prikazivale su komedije pristupačne većini ljudi bez obzira na njihovo obrazovanje, jezik ili starost. Ljudi iz radničke klase hrlili su za 5 centi u kina, koja su zabavljala približno sedam tisuća posjetitelja na dan. Saturday Evening Post je 1907. godine izvijestio da dnevna nazočnost ljudi u kinu za siću prelazi brojku od dva milijuna. Uskoro su kina za 5 centi svoje pozornice otvorila diljem zemlje. SAD je do 1914. godine imao osamnaest tisuća kina za siću s dnevnim posjetom od sedam milijuna ljudi. Plavi ocean je narastao u industriju vrijednu pola milijarde dolara.

• Nabrajajući ove primjere možemo primjetiti da se nekoliko obrazaca konstantno ističe:
• Nema vječno izvrsne industrijske grane i/ili posla. Privlačnost svih

industrijskih grana je rasla ili pak opadala tijekom razdoblja istraživanja.

• Nema vječno izvrsnih kompanija. Kompanije su, kao i industrijske

grane, tijekom vremena rasle ili padale. Ta prva dva nalaza potvrđuju i dodaju daljnji dokaz kako trajno izvrsne kompanije i industrijske grane ne postoje.

• Ključna odrednica je li neka industrijska grana ili kompanija imala uzlaznu putanju snažnog, unosnog rasta bio je strateški pomak stvaranja plavog oceana. Stvaranje plavog oceana bio je ključni katalizator postavljanja industrijske grane na uzlazni rast i putanju dobiti. To je bila ujedno i središnja odrednica koja je kompaniju vodila prema podizanju unosnog rasta kao i njezina pada ako je neka druga kompanija preuzela vodstvo i stvorila novi plavi ocean. 
• Plavi su oceani bili stvoreni u postojećim industrijskim granama, ali i kod novopridošlih osporivši tako dogmu kako početnici imaju prirodne prednosti naspram utemeljenih kompanija u stvaranju novog tržišnog prostora. Štoviše, plavi oceani stvoreni od postojećih bili su obično unutar njihova bitnog poslovanja. Zapravo, većina je plavih oceana bila stvarana unutar, a ne izvan postojećih granica crvenih oceana. Izjave o uočenom kanibalizmu ili kreativnoj destrukciji kod utemeljenih kompanija pokazale su se pretjeranim.’ Plavi oceani su stvorili unosan rast za svaku kompaniju koja ih je uvela, kako za početnike, tako i za postojeće. 
• Stvaranje plavih oceana nije bila tehnološka inovacija sama po sebi. Gdjekad je vodeća vrhunska tehnologija bila prisutna, no često to nije bilo bitno obilježje plavih oceana. To se pokazalo ispravnim čak i kada je industrijska grana koja se ispitivala bila tehnološki intenzivna, kao što je to računalna industrija. Umjesto toga, ključno definirajuće svojstvo plavih oceana bila je inovacija vrijednosti – inovacija povezana s onim što kupci vrednuju. 
• Stvaranje plavih oceana učinilo je više od sudjelovanja u snažnom, unosnom rastu; taj je strateški pomak izvršio snažan pozitivan učinak na ustanovljenje uglednog imena marke kompanije u sjećanjima kupaca.

Zaključak

• Budući da plavi i crveni oceani oduvijek supostoje, praktična stvarnost zahtijeva da kompanije uspiju u oba oceana i da usavrše strategije za oba. No, kako je kompanijama već poznato kako konkurirati u crvenim oceanima, trebaju naučiti kako konkurenciju učiniti sporednom. Namjera je ove knjige pomoći u uspostavljanju ravnoteže odnosa kako bi oblikovanje i provođenje strategije plavog oceana moglo postati jednako tako sustavno i provedivo kao i konkuriranje u crvenim oceanima poznatog tržišnog prostora.